酒店英语麦当劳中国数字化亦无可避免地面临着传统生意和技术融合的普遍挑战。
2022-11-03 本文字数：4203 字
出品 | InfoQ ·《行知数字中国》
采访人｜霍太稳，极客邦科技创始人兼 CEO
采访嘉宾｜陈世宏，麦当劳中国首席信息官
编辑｜罗燕珊
目前，麦当劳中国已经发展到近 5000 家餐厅，员工数量超过 18 万。作为餐饮行业数字化的标杆案例，麦当劳中国被誉为全球数字化程度最高的麦当劳。《行知数字中国》第五期，InfoQ 邀请到麦当劳中国首席信息官陈世宏，跟着他的视角去了解他眼中的“数字化金拱门”。
在陈世宏看来，企业进行数字化的过程很重要的一点是：转换思考问题的角度。尤其传统企业容易形成思维定势，作为 IT 侧人员，需要从技术的角度切入，并尝试用新的思路把传统业务重新思考一遍，再带着新想法去影响原来既定规则的制定者，一同找出改进的机会点。
数字化转型逻辑 消费者是客户，员工也是客户
服务业往往提倡客户至上，服务第一。即使进入数字化时代，对于餐饮企业而言，以“客户为中心”的出发点还是没变，本质还是离不开如何提升客户体验。
一方面，移动互联网让线上购物成为消费者日常，如何在线上提供不亚于线下的、更便利和流畅的消费体验，是餐饮业典型的数字化改造需求。
另一方面，在麦当劳中国看来，所谓客户，不仅指前来消费的顾客和消费者，员工也是他们的客户，因为企业经营过程中的效能的提升，也是数字化的核心目标。那么在这个场景下，近 5000 家餐厅里的员工都是客户，他们既包括在炸薯条做汉堡的员工，也包括每天凌晨 2 点多钟在做盘点的员工。
“如何站在一个合适的位置上，去构思更合理的数字化产品方案，让员工的工作变得更高效，让员工感到更满意，这是我们提供数字化解决方案的其中一个根本的出发点。”陈世宏说道。
避免把数字化投资当成一次性项目
除了“以客户为中心”，把数字化建设当成持续累积数据资产的过程也是很关键的一点。
为了提升效能，数字化建设中可能会出现“今天采购一个 ERP，明天采购另一个系统”的缺乏统筹的情况，但如果盲目买系统，系统和系统之间没有产生关联，结果就会形成一座座数据孤岛，数据不能整合，也就无法把数据的价值发挥出来，系统们最终都会“腐化掉”。
因此，为避免把数字化投资当成一次性项目，陈世宏认为，首先要勾勒出数字化框架，当中要明确究竟要建设哪些对象领域模型、公司要建设哪些该有的数字化资产，然后再围绕这个目标去坚定做建设和投入，而不是频繁建设短期项目或把项目推倒重建。若没有产生累积效应，那么公司对 IT 领域的投资也会逐渐失去信心，并且对企业的数字化会带来很大的损伤，也就谈不上创造经营洞察和使能商业决策了。
难题和挑战
回到麦当劳中国本身，在数字化践行方面，其算得上是先行者。它是最早试点微信功能的快餐企业，从 2015 年起，就先后接入微信支付、推出小程序点餐、接入微信会员卡等等。
不过，在最初推行之时，麦当劳中国的小程序和 App 在体验上存在较多问题，比如“有多个小程序、用户需要在小程序之间反复横跳”、“小程序和 App 之间的数据没打通”等现象时常被消费者诟病。
而在过去这两三年间，麦当劳中国对消费者的线上体验做了大幅改进，一个显性的成果体现在应用程序口碑的挽回：麦当劳 App 在应用商店的评分经历了从 2 分到接近 5 分的提升。
这份成绩单的背后，陈世宏提到数个关键因素：解决全球化产品移植到中国的水土不服；用户体验旅程的梳理，品牌理念的理解和再设计，做有温度的产品；将持续改进的能力融入到 C 端产品的数字化血液里；跨渠道的一致性和流畅性；持续微创新；与麦当劳总部的衔接等等......
全球标准化与市场差异化的平衡
标准化被深深写在麦当劳的基因里，如此一来，在瞬息万变的移动互联网时代，麦当劳中国区业务的发展就会受到极大的限制，有翅难展。
甚至连自建 App 都是一件非常“麻烦”的事情，最初中国区的 App 不仅需要在麦当劳全球的框架里面开发，用户体验逻辑也来自于全球统一的标准流程（如邮箱注册账号），最终整个 App 在麦当劳的体系内花了近五年的时间才弄完。与敏捷开发、快速迭代的模式相背而驰的结果是，App 的开发跟不上用户需求，据悉当时向总部说服做小程序也要耗费不少功夫。
2017 年，这种约束的关系开始有了更多松弛空间，中信股份、中信资本和凯雷投资集团与麦当劳签署了中国区业务的收购协议，新公司“金拱门”成为麦当劳在中国的唯一特许经营商。金拱门也向麦当劳全球争取更多自主性，来推出自己的 App。
尽管如此，直到今天，“标准化之下的差异化”依然是中国区团队在工作过程中需要持续攻克的难题，陈世宏指出，怎么克服“标准化的快速复制、扩张”与“贴近消费者诉求的市场化的本土需求”之间的矛盾，还需要投入非常多的技巧和耐性。
“大家都非常重视中国市场，而这个市场所伴生的一些非常独特的需求也是很有魅力的，这些需求往往能够反哺全球、被构筑进麦当劳的全球化市场里。”
调整观念
除了平衡全球化和本土化市场的差异，麦当劳中国的数字化转型同样要面临着传统生意和技术融合的普遍挑战。
当陈世宏以互联网技术人的身份进入到这样一家相对传统、有一定历史沉淀的企业里，他才深切体会到互联网与实体经营企业对数字化、对 IT 的认知有很大的区别。
比如现在在互联网或技术公司里，很少会提“打通”这个词，但加入麦当劳中国后，他发现“打通”成了一个非常痛的痛点。
再比如他发现传统企业更多的是以“我今天买个笔记本电脑，明天要去买其他工具”的短期项目制方式去看待数字化改造，而没有意识到通盘规划、系统性长期运作的重要性。
于陈世宏团队而言，如何把“技术”推销给业务团队也是日常工作中的一大挑战。
传统企业里提到产品经理，往往是指研发线下消费品的角色，比如在麦当劳里研发汉堡等食品的产品经理。而陈世宏团队里产品经理的职责则是研发数字化解决方案，方案出来之后，如何把它推销给业务团队，用以优化业务流程或者让业务团队的工作变得更高效，也是一个颇具挑战性的任务。
“今天我们再看技术和传统企业的融合，不能简简单单地把技术看成一个工具，它已经变成产品的一部分了。（解决方案）跟汉堡一样是产品，只是一个是有形的、拿在手上的产品，一个是在背后买走的服务。”
快速学习带来的消化能力挑战技术人从互联网企业进入到传统公司后，往往会经历比较漫长的适应过程。对于陈世宏而言，进入麦当劳中国之后，他也经历了重新学习和对自己原有知识体系再造的过程。
其认为，一线技术人员进入到传统业务领域里去做垂直化改造，一定要识别出自己的位置。一方面要理解业务是什么、运转的逻辑是什么、消费者是谁、客户是谁；另一方面，理解业务逻辑之后，要思考自己能给业务提供的价值是什么，结合客户的诉求、以及自己所具备的能力，把这些信息都匹配起来，便有助于梳理出自身定位以及应该做什么样的事情。
据介绍，在麦当劳中国，无论职级高低，入职之后一定会有一周的时间在餐厅里面做一名员工。
“我曾经有一周的时间就待在餐厅里，每个岗位我都做了一遍，从打桌、帮用户点餐，到后厨，比如帮用户做一杯薯条，做一个汉堡，以及打烊之后，做盘点工作，了解清洁工作究竟有哪些工序，开铺的时候应该做哪些事情，我们每一个人都要去经历一遍。”
当所有的技术人员都经历过这样一个过程之后，在后续的开发工作中就很容易产生画面感，能够设身处地地想象如何通过技术的方式改造业务流程。虽然一周的时间并不足以让一位员工对业务产生非常深入的了解，但陈世宏表示，该方式能让员工跟餐厅产生连接，后续大家遇到任何问题都是可以随时再到餐厅去做了解。
此外，陈世宏还特地提到团队在技术方面遇到的高并发挑战，“基本上每天中午就是一次‘秒杀’”，在数千家餐厅的体量下，饭点时刻提供查询或下单服务的并发量巨大，这类因生意模式带来的技术难题，也是陈世宏团队需要去克服的长期挑战。
数字化人才建设
如今，麦当劳中国一线员工也可以通过一些数字化平台和载体，更实时地了解企业经营的现状，特别是其所在餐厅的经营情况。这背后和一个叫做 Data Citizen （数据公民）的项目有关，它鼓励员工通过工具去了解数据。
以往，解读数据似乎是技术部门的特权，业务团队要了解经营现状，常常需要以需求的形式去做申请，“比如跟 IT 部门或者某个技术部门说，‘我需要去看一个什么样的数据，你帮我做个什么样的解读。’”
但随着技术的进步，数据分析的门槛变得越来越低，因此陈世宏团队希望把数据分析能力植入到业务团队，让业务团队能够以相对轻松、短链路的方式落地需求，于是他们提供了相关的工具给业务团队并输出培训，教业务团队运用数据平台沉淀的数据资产。
“甚至我们发现很多业务团队的同事，可以直接写 SQL 去读一些数据，这样意味着他去获取数据的时候，他的维度会更加灵活，看到的东西可以更加接近于脑海里的原生的想法，”陈世宏进一步介绍称，还有一些业务团队会跟他们一起共建算法引擎，一块构筑智能化平台，比如对于外卖配送商圈的定义，基本是由业务团队来完成，技术团队仅提供平台载体，“这就是我们把数字化思考的方式植入到系统里面去的一个路径。”
整体来看，陈世宏认为包括麦当劳中国在内的很多传统企业，目前比较缺乏的数字化人才是企业级架构师，偏向复合型人才，该架构师既需要对业务有非常透彻的理解，又能够勾勒出和搭建数字化长期发展路径，能用不同的视角去思考解决方案。
行业繁荣之时，许多问题容易被高速增长的表象掩盖掉。如今增长放缓，如何提升效率、效能成了迫在眉睫的行业挑战。迈入数字化转型时代，陈世宏认为 IT 从业人员面临着很多机遇，产业转型升级的发展空间巨大，而“金拱门”只是其中众多产业分支里的一间公司，其呼吁更多技术人员能够加入到数字化转型的建设当中，以更积极的心态去看待这个时代。
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